Capítulo 10. Cómo cerrar tu startup con dignidad

Hace aproximadamente un año Laia Ordoñez, Jordi Ordoñez y un servidor comentábamos en twitter y por email cómo cerrar una tienda online con dignidad. Finalmente Laia condensó todo lo hablado en el magnifico post que he enlazado. Por ironías del destino, me veo ahora en la situación de cerrar preferya y, aunque suene anticuado, me gusta hacer honor a mi palabra y predicar con el ejemplo.

La penúltima semana de septiembre tomé la sabia y meditada decisión de cerrar preferya. Repasando mentalmente todas las decisiones tomadas y toda la ejecución hasta el momento entendí que la solución era acabar con el proyecto.

¿Y sí…? No, ni siquiera así. He barajado la posibilidad de mantener abierto el proyecto por si algún día fuese capaz de destinar parte del presupuesto al mismo. Pero tras meditarlo, he llegado a la conclusión de que si hubiese que relanzar preferya comenzaría desde cero, con una aproximación completamente distinta. La startup debe morir para que la empresa pueda vivir. Dispongo de recursos limitados y hay que mantener el foco en lo que nos genera ingresos. No conozco a ningún empresario de éxito que lamentase haber tenido demasiado foco.

Por este motivo, he aquí los pasos que he comenzado a ejecutar para cerrar la startup con dignidad.

1. Establece un plan y un presupuesto para el cierre

Cerrar un proyecto no es automático ni gratis. Hace falta tiempo y dinero para cerrarlo adecuadamente. No puedes echar el candado y marcharte a una montaña del Perú bajo una nueva identidad a fabricar vasijas de barro y suponer que el problema se resolverá solo. No, eso no funciona así. Tienes responsabilidades contraídas a las que debes hacer honor.

En nuestro caso debemos ya diseñado el plan y establecido los costes requeridos para cerrar la startup (en nuestro caso particular, la empresa seguirá activa). Hemos sido cautos y no nos hemos endeudado más de lo necesario. Nuestra deuda es menor a 5 cifras y gracias a eso puedo dormir con cierta tranquilidad por las noches.

2. Comunica a los inversores o socios capitalistas la decisión

Si has mantenido una comunicación honesta con ellos, no les sorprenderá. Dicen las estadísticas que 9 de cada 10 startups fracasan. Todos sabían que ibas a fracasar. No es noticia.

Asegúrate de poder justificar tu decisión con cifras y hechos concretos. Puede que alguno disponga de fondos y desee invertir más porque sigue creyendo en el proyecto. Existe gente así. Evita que caigan en ese error. Sé un CEO responsable.

3. Planea cómo pagar las deudas

Sé un Lannister. Paga siempre todas tus deudas. Incluso a sabiendas de que te vas a endeudar más. El mundo es pequeño y nunca sabrás si volverás a montar una startup en el mismo sector y con los mismos proveedores.

4. Informa a tus empleados sobre la reingeniería que está por llegar

Porque sí. Vaya una empresa bien o mal siempre hay partes de la misma que pueden ser cerradas por no ser un buen negocio. Yo llevo comentado públicamente nuestra situación desde hace mucho y a nadie ha pillado por sorpresa.

La mayoría de puestos de preferya se ha reintegrado en selectomer, pero otros no. Tengo la tranquilidad de las personas que he tenido que dejar marchar han encontrado otro sitio en otras empresas en tan solo dos días. Aunque hubiese preferido en primer lugar no tener que darles la mala noticia.

5. Informa a tus clientes y usuarios del próximo cierre con antelación

En los próximos días escribiré a todos los clientes y usuarios de preferya para comunicarles nuestra decisión de dejar de operar desde el 1 de enero de 2015. Así mismo les explicaré que sus datos de carácter personal serán eliminados y el fichero inscrito en la AGPD será dado de baja. Así mismo, se explicará a los clientes cómo desintegrar preferya de sus tiendas online.

6. Asegúrate de que todos han sido informados adecuadamente del punto 5

7. Saborea el fracaso y no tengas miedo en compartirlo con los demás

Compartir el fracaso con los demás te ayudará a superarlo rápidamente. Piensa qué has hecho mal y cómo debes actuar en un futuro. Yo he aprendido más en el último año y medio que en toda mi vida.

¿Me he dejado algún paso importante sin mencionar? Puede que sí. Escríbelo en los comentarios.

Capítulo 10. Cómo cerrar tu startup con dignidad

Capítulo 9. La idea parecía buena

La idea parecía buena. Siempre lo parecen. Tú no te tomarías la molestia, ni yo tampoco si la idea no pareciese buena.

Desde que comencé a escribir esta serie describiendo los últimos días de mi proyecto startaptil, preferya, he oído todas las variantes del “no abandones tan pronto, me parece una buena idea“. Una contraseña para todas las tiendas online. Sin más formularios de registro, ni gilipolleces. Sí, parece una buena idea.

Sin embargo, a la hora de la verdad, lo que diferencia a las ideas que son buenas de las que sólo lo parecen es que no dejan indiferente; te hacen actuar. Hablas, comentas, compartes, preguntas.

Uno. Únicamente uno. Esos son todos los usuarios que nos han recomendado/hablado de nosotros. Quienes venden en Internet sí han hablado algo más de nosotros, les pareció una buena idea.

Desde que comenzamos, he presentado preferya a más de 3.000 personas en varios países. Diría que más de seiscientas me dijeron que les parecía una buena idea. Puedo aseguraros que no tenemos ni 600 usuarios verificados. El 30% de los inscritos jamás verificó su carta. Tan sólo 27 personas han utilizado su cuenta preferya para acceder a alguna de las tiendas online adheridas. Pero la idea parecía buena.

No soy el único al que la idea le pareció buena. A Amazon, Facebook, Mozilla, Paypal y Twitter también les pareció buena. Sus propuestas, aunque nunca han sido tan dirigidas como preferya, tampoco han contado con demasiado éxito entre los compradores y usuarios.

Lecciones aprendidas:

  • No se debe ejecutar una idea porque parezca buena. Hay que determinar si es buena de verdad, si realmente merece la pena.

Pd. A partir de mañana, a mi startup le quedan 60 días de vida.

Capítulo 9. La idea parecía buena

Capítulo 8. De Silicon Valley a Silicon Drinkabout Sevilla

Nunca he sido capaz de encontrar una expresión equivalente en castellano a:

You can talk the talk, can you walk the talk?

La mejor [1] que he encontrado ha sido:

Mucho ruido pero pocas nueces.

Esta observación me ha hecho reflexionar sobre las formas de interpretar la realidad según la cultura. Para unos, generar el ruido es el primer paso; después esperan que seas capaz de traer nueces. Para otros, generar el ruido debe ir acompañado obligatoriamente por su equivalencia en nueces. Las expectativas viven en el contexto.

Desde hace unos 5 años, las instituciones estatales y autonómicas han fomentado un mensaje romántico sobre el emprendimiento. Los emprendedores nos iban a sacar a todos de la crisis. En su afán de apoyo al emprendedor, se han inaugurado cientos de iniciativas {$Ciudad}Valley. Se han impartido cientos de conferencias, charlas, talleres y demás por toda la geografía española. Se ha generado suficiente ruido. Eso está bien. Ahora deben llegar las nueces.

De Silicon Valley…

El secreto de Silicon Valley no son los recursos: son las relaciones entre las personas. Cualquier intento público de replicar “Silicon Valley” en España no tiene sentido sin un ecosistema de profesionales cohesionado que respalde algo así.

El mejor caso para ilustrar esto es el de la startup: ProductHunt: modelo de negocio validado en un fin de semana y en cuestión de 6 meses ya ha levantado capital. ¿Por qué no ocurren estas cosas aquí? Porque aquí los profesionales somos muy endogámicos o directamente vivimos en silos. Tras unos cuantos eventos decidimos que no son para nosotros: no necesito que me explique un funcionario otra vez cómo funciona el Business Model Canvas. A cambio perdemos el networking.

… a Silicon Drinkabout Sevilla

Silicon Drinkabout Sevilla

Puedo quejarme una y otra vez de que Sevilla no es Silicon Valley. También puedo decir que ese es el motivo de que preferya no haya triunfado ni recibido una Serie A de 12 millones de dólares. Puede incluso que fuese verdad. No importa. Lo que importa es dejar de quejarse y walk the talk. Alguien debe de hacerlo. No podemos esperar que alguien ajeno venga a montarnos ese ecosistema de relaciones maravilloso que es Silicon Valley en Sevilla de la noche a la mañana. Así no funciona.

Por ese mismo motivo, durante este verano, Jaime Aranda, Teresa Suarez, Juan Vázquez y este servidor decidimos poner las primeras nueces para generar un caldo de cultivo en Sevilla donde entablar relaciones profesionales y crear sinergias entre personas. El resultado de esa colaboración ha sido traer a Sevilla (y España) la iniciativa Silicon Drinkabout: una iniciativa nacida en Londres que se ha ido extendiendo por muchas ciudades del mundo donde sus profesionales y emprendedores echaban en falta esa conexión con aquellos que piensan como tú.

¿Qué es Silicon Drinkabout y por qué deberías reservar tu noche del viernes?

Silicon Drinkabout Sevilla es la cita informal de todos los viernes de los profesionales sevillanos: startuperos, freelances, empresarios, … Gente que hace, gente que trae nueces. Este es un evento sin agenda y sin programa donde el objetivo no es ver quién dispara más rápido sus tarjetas de visita sino compartir ideas, intereses y un buen rato; crear una comunidad fuerte y bien cohesionada. Ahn, y tomarse una merecida servesita de viernes, tras la dura semana de trabajo.

Y lo mejor… la entrada es gratis. Consigue la tuya antes de que se acaben en:

http://drinkaboutsevilla001.eventbrite.es/

¿Necesitas más motivos para asistir? Cuéntamelo en los comentarios.

[1] No soy traductor jurado. Si existe mejor expresión, déjamela en los comentarios y cuéntame el daño que hace el intrusismo a tu profesión; soy ingeniero informático :)

Capítulo 8. De Silicon Valley a Silicon Drinkabout Sevilla

Capítulo 7. Cultura empresarial

El mejor momento para (re)definir la cultura de una organización es cuando tiene sus días contados. Es el único momento en el que eres capaz de reconocer el fracaso de algunas de tus ideas y valores en la práctica.

Tras un agosto que no hemos hecho, el contador avanza incesablemente. Pero no nos rendimos. Todavía creemos que podemos convertirnos en una aburrida empresa de productos y servicios enmarcados en comercio electrónico que intenta solucionar problemas que personas y empresas realmente tienen en vez de ser una startup chupiguay con tazas naranjas y un producto poco madurado esperando el milagro. Parte de ese cambio consiste en cambiar la cultura empresarial para que la reestructuración tenga éxito.

Como comenté en el capítulo 6, nuestra cultura empresarial está siendo sometida a ciertas reformas que iniciamos el día 1 de septiembre y que pretendemos continuar hasta conseguir un sistema de trabajo coherente que minimice la sobrecarga cognitiva de tener que tomar a diario múltiples decisiones improductivas — ¿en qué mesa me siento hoy? ¿a qué hora entro? ¿a qué hora salgo? — de todos.

Hasta hace una semana, la cultura empresarial de selectomer recogía flexibilidad horaria, BYOD [1], puesto de trabajo libre y posibilidad de teletrabajo. Cultura empresarial moderna, rompedora, un auténtico imán para el talento ¿por qué no? Sin embargo, en la práctica, y pese a que yo he disfrutado de esa forma de trabajar con PrestaShop durante mi etapa como traductor (externo), no vemos que funcionen en el contexto de selectomer. En una empresa que no tiene clara su razón de ser (a lo que llamamos una startup), el equipo debe estar cohesionado para hacer frente a la incertidumbre. Y creemos que jamás lleguemos a estarlo si cada uno llega a la hora que le place, trabaja desde donde se le antoja (oficina o remoto), hay días que trabajamos doble y otros nada, etc.

Desde el pasado lunes hemos abandonado la flexibilidad horaria. Lo justo es decir que he tomado la decisión unilateral de eliminar la flexibilidad horaria y el teletrabajo. En algún momento me he acordado de Marissa Mayer en su llegada a Yahoo. Ha sido una decisión tan impopular que los tres primeros días he tenido que soltar una reprimenda a quien no ha llegado a la oficina a la hora obligatoria: las 10.00 de la mañana, ni un minuto más ni un minuto menos. Las 10.00 es una hora lo suficientemente buena como para que todos hayan podido sobrevivir a los atascos, haber desayunado, etc. Mis compañeros no están acostumbrados a verme usar el comodín de CEO e imponer cosas y les ha sentado raro. Quizás me he dejado llevar demasiado por el laissez-faire y he estado proyectando una imagen de líder en vez de jefe. Sí, esto último lo has leído bien.

Pese a que es temprano para anunciar resultados, he notado una leve mejoría en cuanto a la sensación de equipo. Han desaparecido los problemas de comunicación internos y retrasos en el trabajo debido a la diferencia horaria de cada uno.

Pero esto sólo acaba de comenzar. El próximo paso es asignar espacios de trabajo fijos a cada uno. Se generan muchos problemas con la movilidad en la oficina: papeles extraviados, post-its desaparecidos con tareas importantes, tiempo en recoger del sitio donde te vas a sentar hoy, etc.

En mi humilde opinión, demasida flexibilidad al comienzo de una startup difícilmente ayudará a mantener el foco. Sobre todo si sus participantes no comparten el mismo grado de interés en conseguir los objetivos. La cultura organizativa tradicional, pese a su gran número de detractores, elimina muchas de las sobrecargas que un exceso de libertad aporta.

Lecciones aprendidas:

  • La cultura empresarial de una startup debe moldearse en base a lo que se tiene y lo que hace falta, no en base a lo que a uno desearía. Dejo al lector la interpretación política de la frase anterior a su gusto.
  • La libertad tiene un precio adicional que hay que pagar: gastar energías en tomar decisiones. En las primeras fases de una empresa, hay que ahorrar energía para lo que de verdad importa.
  • El modelado de la cultura hay que hacerlo en base a un contexto. Sé de primera mano que algunas de las cosas que he eliminado funcionan, pero en selectomer no funcionan de momento.
  • Pese a mi absoluta admiración por Joel Spolsky, el rol de jefe tiene que hacer acto de presencia de vez en cuando.

¿Qué aciertos y qué errores has cometido al diseñar la cultura empresarial de tu startup? Cuéntamelos en los comentarios.

Pd. Además de verificar compradores online en preferya, también llevamos a cabo desarrollo de módulos y mantenimiento de tiendas PrestaShop y podemos asesorarte para que mejores tus ventas en Internet. Ponte en contacto conmigo aquí.

Notas:
[1] No he eliminado el BYOD ni está en mis planes. Es caro eliminarlo y los resultados no son mejores.

Capítulo 7. Cultura empresarial

Capítulo 6. ¿Merece la pena?

Lamentablemente, conozco a pocos empresarios (esos emprendedores que estaban ahí antes de que la palabra emprendeduría sonase como algo normal), pero recientemente todos me han preguntado “¿merece la pena el camino recorrido?“, una pregunta de digestión lenta.

Llevo varios días tratando de evaluar si de verdad ha merecido la pena el camino recorrido hasta ahora o no. Si no hubiese sido mejor haber seguido con mi empleo en Línea Gráfica llevando el desarrollo de proyectos de comercio electrónico y no haberme dejado llevar por la fiebre del emprendimiento.

Lo positivo (hasta ahora) de la experiencia:

  • Conocer qué implica crear y dirigir un negocio. Hasta que no pones en riesgo tu tiempo y tu dinero no entiendes cómo funciona un negocio realmente. Hay muchos libros de negocios, pero de la teoría a la praxis hay un largo trecho. Por ejemplo, siempre supe que un empleado trabaja X horas diarias, pero que un empresario trabaja 24 horas al día. Hasta no sufrirlo, no lo entendí.
  • Aumentar tus capacidades en multitud de campos. Debido a los pocos recursos con los que comenzamos, he tenido que aprender habilidades comerciales, financieras, contables, legales, de diseño, de redacción, … Como mejor se aprende de cualquier cosa es cuando hay que aprender por necesidad. Quizás no he profundizado demasiado en ninguna de ellas, pero la visión siempre será más amplia y tengo mejor idea de qué recursos existen.
  • Reconocimiento a tu esfuerzo. No importa si trabajas para alguien que te hace trabajar 80 horas por semana pagándote 40, nadie te reconocerá ese esfuerzo. Sin embargo, si lo haces para ti mismo, sí se valora socialmente. No lo entiendo, pero es así y a mi me ha resultado grato.
  • Crear una cultura empresarial a tu gusto [*]. Una de las cosas que más me atrajo de crear mi propia empresa era moldear una cultura empresarial según mis ideas y valores.
  • Aprender a controlar los deseos y las emociones. Pensar racionalmente es más difícil de lo que creemos y cuesta mucho hacerlo. Pero cuando tu supervivencia depende de ello, aprender a apartar el “ruido sensorial” de la toma de decisiones.

Lo negativo de la misma:

  • Conocer cuál es la mejor organización de sillas para poder dormir en la oficina. La respuesta, en mi caso, es 4.
  • Saber cómo fluctua el precio de las bebidas energéticas y fideos chinos a lo largo de un año. Con las consecuencias que eso tiene sobre la salud.
  • Dedicar cada vez menos tiempo a pareja, familia y amigos. Te obsesionas tanto con EL PROYECTO que descuidas a quienes de verdad importan.
  • Sensación de incompresión. La mayoría de personas no entienden tus problemas y no pueden ayudarte. A veces pienso en montar un grupo de terapia para emprendedores.
  • Ser pobre. Literalmente. Intentar mejorar el mundo tiene un coste muy alto, sobre todo al comienzo. Necesitas hacer verdaderas maravillas para pagar los gastos mínimos de supervivencia.

Y, sin embargo, pese a todo, a día de hoy me cuesta imaginarme de nuevo en un empleo. Lo malo de tener un negocio propio (y cierta libertad) es que es muy adictivo y cuesta dejarlo.

¿Merece la pena el camino recorrido?

En mi opinión, sí, merece la pena. Las lecciones de humildad y sobre el funcionamiento del mundo que da emprender han mejorado considerablemente mi visión sobre la realidad. Pero no haría proselitismo del emprendimiento.

¿Merece la pena continuar?

Esa es la siguiente pregunta que me ronda y trato de responder. Aún no sé cuánto tiempo merece la pena seguir sufriendo penurias cuando podría vivir más tranquilo con un empleo. De momento, seguimos transformando la empresa para dar soluciones a nuestros clientes y a nuestros bolsillos.

[*] Ciertos factores exteriores nos han obligado a modificar algunos principios. De eso hablaré en otro post.

Capítulo 6. ¿Merece la pena?